據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年中國(guó)的B2B電子商務(wù)收入規(guī)模達(dá)到了245.2億元人民幣，較2014年增長(zhǎng)了27.58%，預(yù)計(jì)到2018年時(shí)，其市場(chǎng)整體交易規(guī)模將達(dá)到470.8億元人民幣。從B2B平臺(tái)崛起的那一刻開始，經(jīng)銷商與B2B之間燃起的戰(zhàn)火就從未熄滅。

 

　　近幾年，互聯(lián)網(wǎng)的火速發(fā)展以及消費(fèi)方式的不斷升級(jí)，讓B2B平臺(tái)如雨后春筍般蓬勃生長(zhǎng)。B2B平臺(tái)打破了經(jīng)銷商傳統(tǒng)的渠道逐級(jí)分層的采購(gòu)模式，動(dòng)搖瓦解著經(jīng)銷商的“土地爺”地位。

 

　　2017年3月19日，一場(chǎng)名為“2017年中國(guó)酒類發(fā)展趨勢(shì)高峰論壇”即將在成都索菲特大酒店舉行。據(jù)了解，本次論壇由酒商網(wǎng)和“博-美酒匯”聯(lián)合打造，屆時(shí)，論壇將聚集國(guó)內(nèi)一大批 的財(cái)經(jīng)評(píng)論員、酒類營(yíng)銷專家，以及 企業(yè)領(lǐng)袖，探討酒類行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。與以往同類論壇“演講內(nèi)容就是廣告”不同的是，該論壇將討論一些務(wù)實(shí)的東西，比如酒類行業(yè)到底需不需要變革，需要怎樣的變革，變革或變化過(guò)程中，廠家、經(jīng)銷商、終端應(yīng)該扮演什么樣的角色，針對(duì)變革或變化，廠家、經(jīng)銷商、終端又該怎樣調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，哪些經(jīng)營(yíng)措施又是必要的，等等。

　　這場(chǎng)論壇似乎有些迫不及待，原因是2016年整個(gè)酒類行業(yè)經(jīng)歷了太多變數(shù)，人們急需冷靜下來(lái)，好好復(fù)盤復(fù)盤。B2B是其中一個(gè)變數(shù)，如果說(shuō)前兩年，它屬于暗潮洶涌的“灰天鵝”（因?yàn)檫@個(gè)概念早就出來(lái)了，大范圍被應(yīng)用也有兩、三年了），那么今天，它就是一只變黑了的“黑天鵝”，似乎讓整個(gè)酒類行業(yè)的撲朔迷離陡然上升。

 

　　現(xiàn)階段處于上升階段的B2B平臺(tái)，為了讓酒水市場(chǎng)大洗牌，或在2017年成都春糖會(huì)結(jié)束后，整合四大殺手锏主動(dòng)出擊，充分利用自身優(yōu)勢(shì)，針對(duì)傳統(tǒng)分銷系統(tǒng)落后、分散等劣勢(shì)進(jìn)行“碾壓”。

 

　　殺手锏一：低價(jià)吸引消費(fèi)者，再利用經(jīng)銷商做跳板

 

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商逐級(jí)分層將酒廠與終端聯(lián)系起來(lái)，層層營(yíng)利；B2B電商現(xiàn)階段砍掉了分銷商的營(yíng)利環(huán)節(jié)，基本都是從大經(jīng)銷商處或者批發(fā)市場(chǎng)拿貨后，直接發(fā)至終端。

 

　　因?yàn)榭s短了銷售環(huán)節(jié)，沒(méi)有多層分銷商從中營(yíng)利，B2B以低于傳統(tǒng)銷售渠道的價(jià)格售進(jìn)行售賣，以達(dá)到吸引消費(fèi)者、培育消費(fèi)習(xí)慣、搶占市場(chǎng)份額的目的。

 

　　對(duì)大經(jīng)銷商而言，似乎是一件與B2B平臺(tái)雙贏的舉措。其實(shí)不然，短期確實(shí)拓寬了銷售渠道，提高了銷量；如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，一旦B2B平臺(tái)與名酒酒廠之間的利益矛盾得到有效解決，最終形成了戰(zhàn)略合作關(guān)系，那么經(jīng)銷商、分銷商及分銷系統(tǒng)等被B2B平臺(tái)弱化、取代是遲早的事情。

 

　　殺手锏二：增加小店利潤(rùn)建立供需關(guān)系，蠶食經(jīng)銷商終端資源

 

　　B2B平臺(tái)通過(guò)低于經(jīng)銷商的供貨價(jià)格以及提供一些增值服務(wù)，與小店建立起合作關(guān)系，通過(guò)一整套交易數(shù)據(jù)評(píng)估體系，評(píng)估出小店的商業(yè)價(jià)值，如果符合收購(gòu)/加盟的條件，下一步便是收編的開始。

 

　　B2B平臺(tái)會(huì)拋出各種誘人的加盟條件、增值服務(wù)等，甚至可能不惜溢價(jià)收購(gòu)。一旦小店被收編，采購(gòu)訂單的決定權(quán)便在B2B平臺(tái)手上。B2B平臺(tái)的收購(gòu)/加盟店越多，經(jīng)銷商面臨的威脅越大、流失的終端資源越多，同時(shí)，對(duì)名酒企業(yè)的吸引力也就更大。

 

　　哪怕小店不被收購(gòu)或者不選擇加盟，B2B平臺(tái)同樣可以采用抹平供銷價(jià)差的方式來(lái)做流量，再通過(guò)為小店提供增值服務(wù)來(lái)營(yíng)利。一旦B2B平臺(tái)掌握了更多的終端資源，對(duì)經(jīng)銷商而言將會(huì)是沉重一擊。

 

　　殺手锏三：連接終端、消費(fèi)者資源，打造供應(yīng)鏈生態(tài)體系

 

　　與終端小店搭建起“橋梁”以后，B2B平臺(tái)便可以通過(guò)線上信息與線下門店消費(fèi)內(nèi)容與消費(fèi)者建立起深度聯(lián)系，為門店提供服務(wù)的同時(shí)，也能為消費(fèi)者提供相應(yīng)的增值服務(wù)。最終實(shí)現(xiàn)終端資源與消費(fèi)者資源的有效連接，再將進(jìn)貨渠道納入其中，形成一種穩(wěn)定、良性、可持續(xù)的供應(yīng)鏈生態(tài)體系。

 

　　殺手锏四：線上線下各取所長(zhǎng)、相得益彰，提高競(jìng)爭(zhēng)力

 

　　以酒類B2B平臺(tái)兩大巨頭之一的1919為例，它成功將線上與線下資源打通——線上有收購(gòu)的購(gòu)酒網(wǎng)，以片區(qū)為單位分配資源；線下有實(shí)體門店作為強(qiáng)力支撐，提供配送及其他服務(wù)。這種統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配的方式，既能降低物流成本，也能提高配送效率，還能將線上線下資源進(jìn)行互通整合，提高平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力。

 

　　酒行業(yè)經(jīng)銷商的出路何在？

 

　　面對(duì)產(chǎn)品利潤(rùn)空間的壓縮以及B2B平臺(tái)的步步緊逼，酒行業(yè)經(jīng)銷商的生存環(huán)境越來(lái)越惡劣，生意越來(lái)越不好做。

 

　　B2B垂直媒體托比網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，2013-2015年，拿到投資的B2B企業(yè)分別為10家、16家和98家，資本對(duì)B2B的投入呈現(xiàn)出猛然增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

 

　　直面市場(chǎng)的經(jīng)銷商已經(jīng)感受到了來(lái)自白酒市場(chǎng)的陣陣寒意。白酒行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，經(jīng)銷商已經(jīng)面臨著優(yōu)勝劣汰的局面，無(wú)論是破而后立，還是順勢(shì)改革，思路決定出路，經(jīng)銷商現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)型，必須主動(dòng)營(yíng)銷，主動(dòng)出手，主動(dòng)樹立自己及品牌新形象，尋找新出路。