原標題：企業(yè)該如何用好OKR管理系統(tǒng)?借助飛書OKR獲得專業(yè)助力

　　在當下這個充滿不確定性的時代背景下，OKR開始得到廣大企業(yè)組織的重視。飛書OKR等專業(yè)OKR工具的誕生，則為企業(yè)成功落地OKR，用好OKR管理系統(tǒng)提供了專業(yè)助力。

　　OKR(Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法，協(xié)助組織進行目標管理的工具和方法，旨在促進員工緊密協(xié)作，確保組織上下目標一致，把精力聚焦在最重要的事項上。當前，理想汽車、G7等企業(yè)組織皆已經從OKR實踐當中發(fā)掘出了不小的價值。

　　那么，具體使用OKR管理系統(tǒng)的過程中，企業(yè)該如何充分發(fā)揮其價值，少走彎路?以下幾點是比較常見的誤區(qū)。

　　一些企業(yè)組織習慣性地將OKR當做KPI使用，其實這是非常大的一個誤區(qū)。OKR是戰(zhàn)略目標實現工具，而不是績效管理工具，與KPI有著本質上的區(qū)別。KPI強調的是完成、達標，而OKR則強調復盤、迭代、超越。

　　其次，OKR與KPI是可以并存的。一些企業(yè)組織的KPI體系已經運轉多年，所以當落地OKR管理系統(tǒng)時，會擔心與KPI體系沖突。事實上，在一些企業(yè)當中。不僅OKR和KPI可以在業(yè)務性質不同的部門分頭并行，甚至一個團隊可以同時運轉兩套系統(tǒng)，KPI做基線管理和兜底考核，OKR設定突破性里程碑。

　　從企業(yè)高層角度來看，部分企業(yè)管理者認為，戰(zhàn)略目標透明風險很高，無法向員工公開。其實這根本源于高層本身的戰(zhàn)略不自信，戰(zhàn)略不是墻上的口號，而是針對組織自身審時度勢的 考量。華為的戰(zhàn)略是做“信息管道”，小米的戰(zhàn)略是“生態(tài)鏈”，任何業(yè)務決策都是基于此戰(zhàn)略制定，不僅公司內部人清楚，甚至外部也明明白白。

　　最后在行業(yè)領域方面，一些企業(yè)組織認為OKR只適用于互聯(lián)網企業(yè)，事實卻并非如此。比如在飛書OKR的客戶中，就有不少地產公司、制造企業(yè)，包括三十多年歷史，業(yè)務鏈條極其復雜的華為也在使用OKR創(chuàng)新管理。

　　OKR管理系統(tǒng)對于企業(yè)組織的賦能作用如今顯而易見，但具體落地卻讓不少企業(yè)彷徨不前，缺少理論理解和專業(yè)的工具支持是主要阻力。

　　飛書 OKR作為一款專業(yè)的目標管理工具，致力于借助簡潔的可視化系統(tǒng)和專業(yè)的服務團隊，保證目標管理的每個環(huán)節(jié)都清晰、敏捷，以此幫助組織快速落地 OKR 。當前，飛書OKR已經幫助多點Dmall、旭輝集團、蘑菇街、仙豆智能等多個組織成功落地OKR。

　　在新的時代背景下，企業(yè)所面對的機遇與挑戰(zhàn)更多，競爭更大，OKR管理系統(tǒng)成為強勁助力，飛書OKR正幫助更多企業(yè)組織從中發(fā)掘更大價值。

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