一個團隊，特別是小團隊，如果一開始都不太清楚自己要做什么，只能靠頭腦風暴不斷進行試錯嘗試，或者跟著市場的節(jié)奏不斷修改，那就必然意味著：這個團隊沒想清楚自己想要什么，也沒有迫切想實現(xiàn)什么的夙愿，需求更隨機，或者做事更投機。
當然通過迭代逆襲出超級游戲的神話更是產(chǎn)品屆的毒雞湯，在用戶市場，你根本沒有機會犯錯，更不要說拿自己的半成品不斷犯錯，不斷優(yōu)化，直到用戶滿意，這種只能是把用戶當成是沒有任何選擇的小白才有可能出現(xiàn)，不然就注定是自欺欺人。
再復盤了多個失敗之后，我發(fā)現(xiàn)，關于項目制作中的投機心態(tài)分析，其實還是能發(fā)現(xiàn)一些核心的共性的：
第一個是投機心態(tài)
這個投機包括：
1、沉迷在以小博大的想當然里
阿基米德說了：給我一個支點，我將撬動整個地球。然后大家都信了，真的只拿出一個小支點，大聲說出來：來，我們一起撬動地球啦。
∩是杠桿呢，可是杠桿呢，你連杠桿都不愿意出，就想撬動地球…Gambler還需要籌碼呢，你們連籌碼都省了。
2、只想完全借力別人的資源和別人的智慧，來成就自己的成果：來，我們一起打拼，你們負責奮斗，我負責騰挪，就這么愉快地定了。
套用我曾經(jīng)的合伙人Andy的說辭就可以更好解釋以上了：你不是有能力嗎，我們先對付著，等你拉開局面了，我們就開跑。不敢想象天下竟然有如此厚顏無恥的言論。
當然我看過的敗局里，死于合伙做事的人狂打個人小算盤的案例比比皆是。在叢林環(huán)境里拼殺，你有十個人，其中有三個是啦啦隊，還有兩個盤算著怎么裝死怎么逃跑，就看你死不死。
而有關于產(chǎn)品制作的核心風險分析，這大概是行業(yè)相對真實的Q & A了：
Q：游戲行業(yè)的風險主要來自于哪里?
A：產(chǎn)品判斷失誤和團隊執(zhí)行力差(或內(nèi)耗)，是做項目最基本的風險。
Q：那成功的關鍵是什么?
A：有一個好的產(chǎn)品制作人
我們以前聊的做開發(fā)的兩個優(yōu)先級，從我自己做事的角度，我覺得有兩個事情是有超級優(yōu)先級的：
1、第一個是，有一個結構相對穩(wěn)定，且實戰(zhàn)經(jīng)驗和能力不俗的團隊基礎。
2、第二個是，領頭的人決斷力優(yōu)先，團隊在結構上分得清楚決策權重，以領頭的人的市場和產(chǎn)品判斷力為做事前提。
在做產(chǎn)品里，兩個創(chuàng)業(yè)做事最致命的死結：
1、臨時拼湊的團隊出岔的概率100%，單輪換可行的團隊都能把項目折騰死。
2、決策權含糊和混亂的團隊，在產(chǎn)品方向上大部分都要互相反面制約，互相消耗，互相妥協(xié)，最終產(chǎn)品可能有的市場嗅覺就會讓位于妥協(xié)后的經(jīng)驗優(yōu)先的結果。
此時更要認清市場，尊重市場、找準位置
每次財報季就是市場的集體憂傷期，各路行家就會開始剖析數(shù)據(jù)做判斷：現(xiàn)有市場是騰訊網(wǎng)易的，連增量市場也是騰訊網(wǎng)易的。
很明顯，最近的悲觀癥濃郁了一些。
只是大家忽略了一個基本前提：游戲業(yè)是一個產(chǎn)品型市場。
產(chǎn)品+資源才是行業(yè)的驅動力，有營收價值和前景的產(chǎn)品，誰都稀缺，誰打造有市場嗅覺的產(chǎn)品，想幫你一起實現(xiàn)共生共贏的資源就很多，其實沒有好產(chǎn)品，好資源也沒有自我重復放大的基礎。
不煩惱做不出好產(chǎn)品，煩惱市場格局僵化是沒有意義的
沒有產(chǎn)品，或者你做不出好產(chǎn)品，把你回退幾年放到百花齊放的時代，你也成功不了。
我曾經(jīng)說過：既然獨力不能贏，那就把自己重新定位成價值產(chǎn)品的拼板和超級資源共生，更早以前很多二梯隊的公司都已經(jīng)這么做了。
當二級梯隊的大公司也在找比自己還大的資源通道，行業(yè)的路就剩下一條：踏實做有營收前景的產(chǎn)品。
我覺得做產(chǎn)品的第一原則就是：認清市場，尊重市場，在市場演進的邏輯里找到自己的位置
不尊重市場和適應市場，逆勢做事就很難。
在這波大潮流中，處在劣勢環(huán)境里的公司， 的生存之道就是踏實做有營收前景的產(chǎn)品，產(chǎn)品才是突破口，能解決大部分的煩惱。
做出好產(chǎn)品前，提前煩惱，那是動搖信念，沒有信念你還能在劣勢環(huán)境里踏實做事是不可能的。
沒有合適的產(chǎn)品，不管時代好壞，資源多寡，都沒有機會。
所以我很不喜歡那種：要么，偏離現(xiàn)實約束瞎拍腦袋死樂觀的;要么，套個市場數(shù)據(jù)就把自己悶在鐵屋子里臆想絕望的。
離開產(chǎn)品空談市場，不就是耍流氓嗎?不相信你正在做的事有機會變得更好，那你還做個屁。以上，最后我想說，看新聞再做事，心會累死。
在組建團隊時，成員要對Team有基本的概念：
把Team當成利益共同體，從產(chǎn)品中獲益是共同的目標;
以自律為評判標準，在自律的基礎上給足自由和騰挪空間;
以真誠做事為基礎原則，有必要的認同和專注投入;
一個人出1分力是出，出12分力也是出，尺度控制在做事的人手里。制度在各種偽裝和各種借口面前是無能為力的，制度無效的時候(只能守住底線，不能挖掘潛力和上限)，靠換位思考和履歷經(jīng)驗是可以對人進行評估的。
以下兩個邏輯讓我覺得，創(chuàng)業(yè)團隊，如果不能成為有效利益共同體，不能真誠和自律做事，不管什么產(chǎn)品都做不出來，那這樣的拼板，對整體團隊就失去意義了。成員占著位置，但出著離全力以赴還有10公里差距的力，這種醬油態(tài)度，對產(chǎn)品就是死局。所以，讓合適的人滿意，讓不合適的人再見，就是團隊在用人上自我救贖的 選項。
而個人如何找準自己在團隊中的位置和價值性：
我在團隊里扮演了什么角色，我能給團隊提供什么價值?
我對團隊變得更好有積極作用嗎?
如果我確認不了我在團隊中的角色是什么，我不知道我能給團隊提供什么價值，我也不知道我對團隊的未來變得更好有什么幫助，那我在團隊里的意義是什么?
以上，然后才有機會看得到團隊集體智慧努力后對參與者的成長回報。
團隊合作中，除了自律，少不了他律：
1、他律或者說有效的制度能夠幫助企業(yè)守住底線，但他律對突破性的價值創(chuàng)造幾乎無能為力。
一個人的潛能發(fā)揮，區(qū)間可以從1-10，也就是他在單位時間內(nèi)，在同一個崗位上，投注40%，與投注60%，與投注80%，與投注100%，這種彈性是很難評估約束的，但對最終的工作成效卻產(chǎn)生了決定性的差異。
這個他律是非常難驅動的，他從考勤上一直在崗，他看起來一直勤勤懇懇，但對事情的投注水準是沒法測量的。一個崗位，你需要他投注80%以上，才能在這種殘酷的行業(yè)環(huán)境里尋找到價值空間，你只能依賴人的自律。
他律會趨向于尋找符合要求的 邊界，也就是在合規(guī)的彈性區(qū)間里不斷去試探規(guī)則能夠接受的下限，并以所能接受的最下限為紅線，如果最下限還有機會再拉低，毫無疑問再拉低就是一個下意識的選擇。
這類似于強制規(guī)范，以不觸犯禁忌的底線為優(yōu)先條件。
2、重溫Lisa Knapp對FyodorDostoevsky關于人根深蒂固慣性力的解構：一個人再怎么掩飾再怎么努力表現(xiàn)出改變的不同，一旦有合適的機會和空間，內(nèi)心最本質的欲望和思維慣性就都趁機發(fā)泄出來，該投機的就會投機，該人性負面的就會人性負面。人一旦形成的思維慣性力，一輩子都無法清除，換句話說你要真切改變一個人基本都是徒勞的。
高流水能治企業(yè)的百病，而真誠-自律-共享，能治企業(yè)管理的百病。
最后，尊重規(guī)則，利益是話題，不尊重規(guī)則，是非才是話題
第一種是互惠，特別是在職場和生意場，你最大的魅力一定是好的品格和好的能力(包括能整合資源的能力)，尤其是值得深聊和托付信任的品質，脫離這個基礎談交流簡直是互相浪費時間。
每個人都很睿智的，幾次深聊或接觸基本就能洞穿一個人的實質：
本能是無法長期偽裝的
同樣附著在一個人身上常年養(yǎng)成的行為習慣也是無法偽裝的
能力有沒有更沒地方打腫臉充胖子一定會顯山露水的
所以跟你的合作對象裝逼毫無意義的，最終的出發(fā)點還是坦誠相待。這種互惠當然也包括借助對方的智識和視野看到更廣闊世界。
第二種是尊重，我不管你的出發(fā)點是什么，或者你的身份位置是什么，如果你借機秀優(yōu)越感或者私藏成見，讓談話偏離互相尊重的基本軌道，讓人聽著很尷尬，從我的角度這就是一次無效的交流，哪怕你滔滔不絕說得再多，只要我覺得這不是對等交流就會被我屏蔽掉。
第三種契約精神，只要是你確認的，兌現(xiàn)契約上的條款就是你的責任，如果你能做決策但你不能為你的決策負責，你就不值得合作。
不管你在契約上處于什么位置，只要你 的，你不能兌現(xiàn)，你都是背棄者。
商業(yè)契約從來不是兒戲。生意場上都是高手，沒有誰比誰笨。不尊重規(guī)則，就是害人害己。#尊重規(guī)則，利益是話題，不尊重規(guī)則，是非才是話題#。
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