如何通過海外收購進入國際市場，如何整合資產(chǎn)并渡過國際金融危機，又如何實施集團的全球運營戰(zhàn)略?中集車輛的經(jīng)驗可供“走出去”的中國企業(yè)借鑒。

　　在中集車輛(集團)有限公司(以下簡稱“中集車輛”)的國際化道路上，2009年12月注定是值得銘記的轉(zhuǎn)折點。彼時，中集車輛通過海外收購而設(shè)立的Vanguard National Trailer Corporation(以下簡稱“Vanguard”)走到了命運的十字路口，李貴平臨危受命出任中集車輛董事總經(jīng)理。之后的一年，李貴平通過實施“中途島計劃”將Vanguard從虧損倒閉的懸崖拉回正軌，并促使中集車輛的全球化運營戰(zhàn)略走向了新高地。如何通過海外收購進入國際市場，如何整合資產(chǎn)并渡過國際金融危機，又如何實施集團的全球運營戰(zhàn)略?中集車輛的經(jīng)驗可供“走出去”的中國企業(yè)借鑒。

　　從收購HPA Monon起步

　　中集車輛是中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(以下簡稱“中集集團)的全資子公司，2004年6月由中集重機公司更名而來，是中集集團立足于專用汽車行業(yè)的集團式企業(yè)。彼時，專注于半掛車生產(chǎn)的中集車輛發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)市場“散、亂、差”的局面(“散”是指行業(yè)相當分散，有將近兩千家的小型專用車、改裝車廠;“亂”就是企業(yè)生產(chǎn)出來的車型稀奇古怪，五花八門;“差”就是產(chǎn)品質(zhì)量非常低劣)無法為自身提供足夠的市場發(fā)展空間，需要另辟蹊徑。為此，李貴平向中集集團總裁麥伯良提議進軍美國市場：“首先，美國的市場和產(chǎn)品標準化程度比較高;其次，從運輸角度來說，產(chǎn)品從深圳工廠直接海運到美國相對來說比較容易;其三，‘散、亂、差’的市場環(huán)境難以培育出有競爭力的國際化企業(yè)，中集車輛必須進入有序競爭、水平較高、相對成熟的市場。”

　　在中集車輛正式運作之前，中集集團就開始著手準備進入國際市場。2001年5月，中集集團匯聚了集團內(nèi)部在戰(zhàn)略發(fā)展、行業(yè)研究和投資方面的專業(yè)人員，組成了中集北美半掛車項目小組。2002年，項目組赴美考察。其時正值美國掛車(Trailer)行業(yè)處于谷底之際：整個行業(yè)生產(chǎn)能力嚴重供過于求，利潤水平很低;行業(yè)周期對廠商的盈利能力影響很大，企業(yè)倒閉、重組現(xiàn)象時有發(fā)生;行業(yè)內(nèi)普遍缺乏對現(xiàn)代化生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)技術(shù)的投資，產(chǎn)品及生產(chǎn)工藝的技術(shù)開發(fā)能力比較弱……然而，項目組也發(fā)現(xiàn)，盡管有以上種種不足，但該行業(yè)的集中度非常高。項目組認為，在這個成熟的市場，憑借自身長期的技術(shù)積累和雄厚的資本，中集集團一定能占有一席之地。隨著考察日益深入，項目組將目光聚焦在廂式掛車(Van Trailer)領(lǐng)域，并將核心目標產(chǎn)品定為了“Sheet + Post”廂式半掛車。

　　為找到一個有效的、能充分發(fā)揮中國制造優(yōu)勢的運營模式，項目組著手對廂式掛車建立成本分析模型。數(shù)據(jù)顯示：如果將廂式掛車整車在中國生產(chǎn)再運到美國銷售，并沒有成本競爭力;但如果將部分部件在中國生產(chǎn)，然后在美國完成組裝，則會形成相當強的成本競爭力。“重資產(chǎn)置于中國，輕資產(chǎn)置于海外”，這是項目組為中集車輛確定的運營模式。在美國的布局，中集集團決定采用收購的方式，以減少進入新市場的時間成本和學習成本。2003年6月，中集車輛收購了當時在美國掛車行業(yè)內(nèi)排名第8位、破產(chǎn)拍賣的HPA Monon。

　　整合Vanguard受挫

　　收購完成后，為了更好地整合HPA Monon資產(chǎn)，也為了打造中集車輛的優(yōu)質(zhì)品牌，2003年4月，中集集團的子公司——中集北美有限公司(CIMC USA, INC.)出資設(shè)立了Vanguard，注冊資本10.00美元，實際投資額為400萬美元。

　　Vanguard成立后的第一步，即是組建管理團隊。原收購團隊的組長、CIMC USA的第一任總經(jīng)理莊順山認為，Vanguard要實現(xiàn)高效運營，需要充分發(fā)揮美國當?shù)氐?ldquo;本地智慧”，實施本土化管理。為此，公司請來了原全美第一掛車制造商Wabash National的CEO出任總裁，集合多位業(yè)務精英組建中高層管理團隊，HPA Monon的許多員工也進入Vanguard公司。

　　正式接手HPA Monon的資產(chǎn)后，中集車輛對其生產(chǎn)線進行了改造，旨在節(jié)省人力、提高效率，并將盡可能多的產(chǎn)品或產(chǎn)品零部件轉(zhuǎn)移到中國生產(chǎn)，使Vanguard主要承擔組裝功能。技術(shù)改造分為兩個部分。其一是關(guān)閉不具優(yōu)勢的產(chǎn)品生產(chǎn)線。HPA Monon之前有三個系列產(chǎn)品的生產(chǎn)線，其中的兩個系列，中集集團在國內(nèi)已實現(xiàn)大批量生產(chǎn)，因此，Vanguard關(guān)閉了這兩條生產(chǎn)線。其二是對核心的干貨廂式掛車生產(chǎn)線進行技術(shù)改造，改變其低效生產(chǎn)狀態(tài)。改造后的干貨廂式掛車生產(chǎn)線由三個板塊打造而成：一是來自中國的、基于中集成熟的大批量生產(chǎn)的工藝裝備，二是此次收購獲得并經(jīng)重新安裝后的設(shè)備，三是在美國購買的一些更先進的資產(chǎn)。此外，技術(shù)團隊還對廠區(qū)的格局進行了調(diào)整，將此前分散在各個廠房內(nèi)相關(guān)設(shè)備集中到主車間，將零部件和物料儲存區(qū)布置在離生產(chǎn)線最近的位置，以此解決了加工車間與庫房布局分散，廠內(nèi)物品轉(zhuǎn)運環(huán)節(jié)多、效率低的問題。

　　依照北美項目組確定的“零部件在中國生產(chǎn)，成品在美國組裝”的運營模式，中集車輛在收購完成后即著手建立國內(nèi)零部件配套生產(chǎn)基地。經(jīng)過一番權(quán)衡，最終選定上海中集寶偉工業(yè)有限公司(以下簡稱“中集寶偉”)作為Vanguard的零部件配套生產(chǎn)基地。最初，中集寶偉主要生產(chǎn)掛車的后門框、車尾防撞護柵、支架、門鎖等，之后，又陸續(xù)承接了輪胎、車軸等的生產(chǎn)，但中集車輛的目標是希望能將全套零部件都轉(zhuǎn)移到國內(nèi)生產(chǎn)。對于這種轉(zhuǎn)移，美方公司的心態(tài)很復雜。一開始，美方很抵觸把零部件生產(chǎn)放在中國。第一批零部件運抵Vanguard時，質(zhì)檢部門發(fā)現(xiàn)某一關(guān)鍵構(gòu)件的焊接質(zhì)量不合格，而按照要求，其合格率應該是100%。為解決質(zhì)量問題，中集寶偉在詳細了解美國焊接工藝后，制訂了詳盡的焊接工藝和獎懲制度，還建立起跨國雙向交流的構(gòu)件質(zhì)量檢查控制文件和質(zhì)量反饋表。具體操作時，每一道工序完成后美國質(zhì)檢工程師都要遠程審查，否則不能進入下一焊接工序。在整個流程被制度化后，中集寶偉第二批產(chǎn)品的焊接質(zhì)量達標，美方也逐漸適應了這種合作模式。

　　正式運營后的Vanguard經(jīng)歷了一個快速發(fā)展時期，掛車產(chǎn)量從2004年的2910臺增長到了2006年的8113臺，已接近上一經(jīng)濟周期的生產(chǎn)頂峰，但企業(yè)并未脫離虧損狀態(tài)。2008年美國金融危機爆發(fā)，Vanguard不可避免地受到了沖擊，訂單量急劇萎縮，至2009年年末，年產(chǎn)量已縮減到1715臺。2004～2009年期間，Vanguard累計虧損1900萬美元。深陷泥沼的Vanguard讓中集車輛失去了耐心，他們不愿意繼續(xù)對Vanguard輸血。凝聚中集集團多年心血的國際化布局與戰(zhàn)略整合，終未抵擋住金融危機的沖擊，Vanguard走到了命運的十字路口。

　　“中途島計劃”的曙光

　　李貴平臨危受命出任CIMC USA的董事長，他需要決定是否放棄中集車輛在美國收購的這一資產(chǎn)。在李貴平看來，想要救活Vanguard并非不可能，公司的運營還有很大的提升空間：“首先，Vanguard的運營基本都是由當?shù)毓芾韺觼碡撠�，CIMC USA的中國員工主要起協(xié)調(diào)作用。這一格局的明顯弱點是無法共享資源，也阻隔了技術(shù)交流。其次，只有供應鏈共享才能產(chǎn)生更大的購買力，如果Vanguard不進入中集集團的供應鏈，就算產(chǎn)量提高了，盈利能力還是有限。此外，Vanguard的管理也有待提升，營運團隊對于諸如生產(chǎn)過程的效率管理、現(xiàn)金流管理等的要求不太嚴謹。”美國管理團隊同意了制定改革方案，提出了從財務總監(jiān)、人力總監(jiān)等公司高管開始的裁員建議。李貴平則取消了Vanguard與中集車輛總部之間的兩層管理架構(gòu)，去掉了控股公司結(jié)構(gòu)，關(guān)閉了中集車輛美國芝加哥辦公室。

　　了解到公司的緊迫處境后，Vanguard留下的員工都積極參與到拯救方案的制定中。這個方案被命名為“中途島計劃”，寄托了所有員工對Vanguard起死回生的愿望。“中途島計劃”主要圍繞三個維度：第一是提升生產(chǎn)效率，把做一臺掛車所花的工時從過去高出行業(yè)平均水平20%控制到與行業(yè)接近的水平;第二是降低庫存，將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)降至21天，以扭轉(zhuǎn)之前每個月做兩百臺車、四百萬美元的收入，而庫存卻高達八百多萬美元的狀況;第三是降低采購成本，提高毛利率。

　　“中途島計劃”最重要的環(huán)節(jié)就是降低采購成本。計劃制定后，李貴平邀請了長期向Vanguard提供核心零部件的供應商CEO與采購團隊進行談判。這是Vanguard采購團隊首次接觸到供應商的 層。采購團隊按既有的談判套路提出讓對方在原價2500美元/副的基礎(chǔ)上降價4%，即100美元。但多輪談判下來，對方只答應降價50美元。然而，當李貴平提出將中集車輛全球供應鏈的集中采購面向供應商后，對方很快就答應降價300美元、讓利14%，達成了2150美元的采購價。這一巨大的反差使Vanguard美國團隊意識到之前拒絕加入中集車輛全球采購系統(tǒng)所帶來的損失，并決定與中集車輛采購部進行集中采購合作。

　　集中采購是中集車輛在總部層面一直推行的模式，即對各個子公司重合的采購實行集中后的共同采購，以降低成本并優(yōu)選供應商(對于某些沒有納入集中采購的產(chǎn)品，子公司也可請求總部進行采購支持)。集中采購中，總部負責談判價格，具體下單以及訂單量由各子公司自行操作。

　　Vanguard與中集車輛開展集中采購合作后，每年年底或年初，中美雙方采購部都會一起做預算、確定目標，然后分工：與總部或集團其他子公司可共享一個供應商的，由總部集中采購;其余則由Vanguard自行采購。

　　“中途島計劃”實施前，中集集團總部要求中集寶偉不惜一切代價來配合Vanguard，甚至放棄利潤來支持后者的發(fā)展。但這一做法隨著時間的推移，也給雙方合作關(guān)系帶來了負面影響：一方面，中集寶偉以集裝箱為主業(yè)，來自Vanguard的業(yè)務只占其總業(yè)務的十分之一，且還時常遭到Vanguard方面對零部件質(zhì)量不達標的抱怨，這使中集寶偉在提供對Vanguard的支持上難免會有消極情緒;另一方面，金融危機開始后，中集寶偉承接的Vanguard業(yè)務縮水一半以上，陷入了與車輛相關(guān)的業(yè)務收入大幅下滑、相關(guān)人員和設(shè)備閑置的困境。“中途島計劃”對雙方的合作機制做出了調(diào)整，更加強調(diào)中集寶偉的獨立性，包括核算獨立和分清雙方職責，要求中集寶偉在獨立自主的情況下把業(yè)務做強，同時為Vanguard提供必要的戰(zhàn)略支持。2010年，中集寶偉利用美國方面的技術(shù)，在國內(nèi)開發(fā)了新式廂式貨車。該產(chǎn)品具有安全性高、重量輕、使用壽命長等優(yōu)勢。作為美國零部件業(yè)務的戰(zhàn)略補充，該產(chǎn)品定位于高端市場，以避開低端市場的無序競爭。 2010年，廂式貨車的產(chǎn)量達到兩千多臺，中集寶偉一舉扭轉(zhuǎn)了2008年和2009年的虧損局面，并順利解決了員工面臨的下崗的問題。

　　技術(shù)改造完成后，Vanguard許多廠房空余了下來。“中途島計劃”實施后，Vanguard與中集車輛下屬子公司——青島中集冷藏運輸設(shè)備公司合作，利用空置廠房建立了冷藏車生產(chǎn)線。冷藏車的生產(chǎn)也采用“國內(nèi)生產(chǎn)、國外組裝”的營運模式，即零部件在中國生產(chǎn)，然后通過完整的運輸解決方案，運到Vanguard廠房組裝成成品。該生產(chǎn)線由Vanguard負責招工和管理工作，雙方共享在美銷售網(wǎng)絡。這條新增的生產(chǎn)線一方面推動了青島冷藏車的海外銷售;另一方面也滿足了Vanguard客戶對多類型運輸車的需求，給Vanguard帶來了不錯的直接收益，并促進了Vanguard干貨廂式車的銷售。

　　設(shè)定三個維度后，李貴平補充制定了針對員工的激勵措施，起到了鼓舞士氣的作用。在全行業(yè)降薪的背景下，李貴平和Vanguard團隊只有3個月的工資被降，6個月還拿到了獎金。“中途島計劃”實施的第一年，Vanguard的虧損總額即降至100萬美元以下。而在中集全球采購體系的助力下，Vanguard產(chǎn)品的銷售價與采購成本間的差額，則由每臺車3000美元擴大到4000美元，達到了行業(yè)中較好的管理水平。隨著經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)，“中途島計劃”實施的第二年(2011年)，Vanguard扭虧為盈。到2011年年底，Vanguard產(chǎn)量也由2009年的1715臺恢復到8184臺(包括7064臺干貨廂式半掛車和1120臺冷藏車)，Vanguard在美國掛車行業(yè)排名躍居至第六位。

　　走向全球運營

　　回顧發(fā)展歷程，李貴平指出，2004年至2008年屬于摸著石頭過河階段，Vanguard探索并學會了如何在美國建廠、如何利用中美兩國的制造優(yōu)勢和中國零部件的成本優(yōu)勢，實現(xiàn)批量生產(chǎn)并進入主流市場;2007年至2010年間，Vanguard又學會了如何在重大的國際金融危機中生存下來，并在2011年以后，實現(xiàn)了盈利。李貴平認為，Vanguard接下來的課題是如何在美國這個有著明顯行業(yè)周期性(三年好，兩年壞)的市場里，比競爭對手多盈利，并最終成為行業(yè)的翹楚。為達到新的目標，他提出了“太平洋(601099,股吧)計劃”：將從歐洲獲得的新一代技術(shù)用于改造Vanguard，以全面提升Vanguard的生產(chǎn)技術(shù)、服務體系和運營理念，形成一輪以先進技術(shù)驅(qū)動的投資。李貴平認為，實現(xiàn)新目標的前提是Vanguard能更好地融入中集車輛的全球化運營體系。

　　北美市場的突破客觀上激勵了中集車輛全球運營戰(zhàn)略的推進。自2007年起，中集車輛通過自建與收購工廠，加快了在全球范圍內(nèi)的生產(chǎn)布局。截至2011年年末，中集車輛道路運輸車輛業(yè)務在全球范圍內(nèi)已有近80家控股子公司，分業(yè)務收入也從2002年的0.18億元增至172億元，占2011年中集集團總收入的26.8%。在全球布局中，中集車輛最為重視的就是歐洲市場，因為歐洲是專用車技術(shù)水平 的區(qū)域市場。中集車輛收購荷蘭博格，正是希望能借此填補歐洲地區(qū)的空白，并在豐富產(chǎn)品線的同時，提升中集車輛在專用車領(lǐng)域的技術(shù)水平。“中集車輛在中國獲得的是一代或一代半的技術(shù)，在美國獲得的是第二代技術(shù)，而在歐洲獲得的則是第三代技術(shù)。”李貴平說。

　　中集車輛將從歐洲獲取的第三代技術(shù)用于Vanguard和其他車輛生產(chǎn)子公司的技術(shù)提升，是中集車輛“全球供應鏈、全球技術(shù)研發(fā)、全球資金供給、全球物流、全球人才配給”的全球營運理念的最好的詮釋。第三代技術(shù)的具體內(nèi)涵是“設(shè)計模塊化、生產(chǎn)節(jié)拍化、銷售店鋪化”：設(shè)計模塊化是全球?qū)Ｓ密嚰夹g(shù)的發(fā)展方向，簡單地說就是用最少的零部件“拼”出各種不同的車;生產(chǎn)節(jié)拍化是在模塊化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)流水線生產(chǎn)，每個工位都要在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的裝配任務，真正實現(xiàn)運輸類專用車的規(guī)�；�生產(chǎn);銷售店鋪化也是基于模塊化設(shè)計，客戶購買專用車就像買中藥一樣，根據(jù)“藥房”提供的配置清單勾出選項，即可生成價格，在店里完成交易，省去了銷售人員要把客戶的訂單返回工廠定價的冗長流程。

　　要實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略，技術(shù)提升和海外市場拓展是必要的，但真正關(guān)鍵的環(huán)節(jié)則是在管理和運營上能使全球運營與本土智慧真正很好地融合起來。李貴平認為，總部外派的管理團隊或者技術(shù)團隊只能在局部危機出現(xiàn)時去救火，但救完火，一定要撤回。李貴平說：“如果將中集車輛未來的營運模式比作一串項鏈，‘全球營運’就是主線，‘本土智慧’則是顆顆珠寶：沒有‘全球營運’，‘本土智慧’就會失去應有的價值;而失去‘本土智慧’，‘全球營運’也將毫無光彩。”

　　要實現(xiàn)真正的全球運營，并非易事。中集車輛在收購歐洲博格后，對其整合的推進一直不太順利。與美國相比，歐洲文化相對保守，Vanguard的運營模式能否在歐洲奏效尚不可知，因此，對中集車輛來說，如何讓歐洲管理團隊融入其全球運營體系，還是一個全新的課題。此外，中集車輛在道路運輸車輛領(lǐng)域有眾多的控股子公司及產(chǎn)品，要實現(xiàn)技術(shù)、資金和人才等資源在內(nèi)部的較高流動性和靈活性，對中集車輛的集團管理也是巨大的挑戰(zhàn)。文/ 項兵 楊谷川 周一(作者/項兵系長江商學院創(chuàng)始院長，楊谷川、周一系長江商學院案例研究中心研究員)



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