電商的風(fēng)詭云譎可以讓一家三年前風(fēng)生水起的互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)瞬間一文不值。在破壞性創(chuàng)新的激烈沖撞中，太過高調(diào)的電商企業(yè)到頭來只能成為甚囂塵上的過眼云煙。真正想要怒放生命的企業(yè)，勢(shì)必要經(jīng)歷一個(gè)階段的緘默，在沉寂中反省，思考應(yīng)該選擇的道路，蓄積力量，宛如狂風(fēng)驟雨前的烏云，只待驚雷一聲。

從不被業(yè)界看好，到由重向輕的轉(zhuǎn)型， 品這個(gè)垂直類目，是否正經(jīng)歷電商洗禮的前夜?以下為尚品網(wǎng)CEO趙世誠(chéng)最近的一些思考，億邦動(dòng)力網(wǎng)整理成文，做如下分享：

近期電商圈內(nèi)最熱門的新聞，也許就是一家友商遭遇供應(yīng)商結(jié)算方面的信任危機(jī)。由幾年前的引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)流行風(fēng)尚、媒體寵兒，到今天一片唱衰之聲，令人倍感唏噓，電商這個(gè)行當(dāng)，真的像周星馳電影里說的 “人生的大起大落，太刺激了”。

做電商已經(jīng)3年，但我卻常有種錯(cuò)覺：不是在做電商。因?yàn)槲覀円恢卑察o地不像電商。我想，一方面是因?yàn)槲覀兇_實(shí)不太擅長(zhǎng)吸引媒體注意;另一方面，是我和我的團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為，我們首先做的是一門生意，其次才是電商。

是生意，就要按照生意的游戲規(guī)則來。我想，這也許是那些曾經(jīng)風(fēng)光的電商夭折的重要原因：他們關(guān)乎生意的邏輯是不通的，比如，做“自有品牌”。說到品牌，需要區(qū)分到底是渠道品牌，還是產(chǎn)品品牌?是渠道，就需要更多的商品數(shù)量，更好的商品組合、更優(yōu)的渠道體驗(yàn)，才有可能抵消高昂的流量引入成本;是產(chǎn)品，就要練足內(nèi)功，做更好的產(chǎn)品體驗(yàn)、塑造更引人的品牌故事、做品牌內(nèi)涵的長(zhǎng)期積淀。電商作為渠道而發(fā)力做自有品牌，往往成為了個(gè)左右手互博的偽命題，不僅資源會(huì)分散，用戶也會(huì)混淆。

在我看來，電商首先要回歸渠道本身，給消費(fèi)者一個(gè)購(gòu)買的理由，更好的選品、更便捷的支付、更快的配送、更方便的退換貨服務(wù)……這些最基礎(chǔ)的購(gòu)物體驗(yàn)，是電商企業(yè)立基的根本，也是電商這門生意的基礎(chǔ)邏輯。有幸，尚品一直堅(jiān)持這一原則：按照生意本身的邏輯來運(yùn)轉(zhuǎn)。

三年來，還有個(gè)問題我問了自己無數(shù)遍：“用戶為什么要到尚品來購(gòu)買?作為一個(gè)時(shí)尚 品電商，用戶對(duì)尚品的忠誠(chéng)度到底源自哪里?”這個(gè)問題的答案可能有很多種，但我最相信的是 “深度用戶體驗(yàn)”，即，尚品能否給客戶提供一個(gè)信息對(duì)稱的購(gòu)物環(huán)境，令其以 的信息獲取成本買到自己最想要的商品。

要做到并做好這一點(diǎn)，尚品的模式——“買手制”是基礎(chǔ)。從專業(yè)角度，零售有兩種模式，一種叫平臺(tái)模式，一種叫買賣模式。平臺(tái)模式類似商業(yè)地產(chǎn)，核心是流量獲取和分發(fā)，并不對(duì)交易用戶的最終體驗(yàn)負(fù)責(zé)。買賣模式，是買手提前做選品準(zhǔn)備、把商品采購(gòu)進(jìn)來，再銷售給用戶，考驗(yàn)的是對(duì)商品的判斷和管理運(yùn)營(yíng)效率。像美國(guó)的Nordstrom, 香港的連卡佛等很多高端百貨就采取買手制模式。尚品有30多位資深買手常年奔波在歐美，把 、最前沿的品牌及款式采購(gòu)回來，并提供相應(yīng)的搭配方案，減少用戶獲取信息的成本。買手制的成功，要靠買手對(duì)時(shí)尚潮流和用戶需求的精準(zhǔn)把握。去年我們的買手引進(jìn)了意大利知名鞋靴品牌ASH，經(jīng)過一年的運(yùn)營(yíng)，今年該品牌在全網(wǎng)引發(fā)了熱潮。其中的一個(gè)單品，一季度就能銷售上千萬。

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