原標題：川海晨洋王海：餐飲及供應鏈創(chuàng)新是永恒不變的主題

　　2023年的餐飲業(yè)，經(jīng)歷了年初的強勢復蘇，下半年此起彼伏的價格戰(zhàn)、消費者逐漸冷淡的消費欲，一波接一波的閉店潮。大家不是在卷自己，就是在卷別人。

　　與餐飲業(yè)密切相連的供應鏈企業(yè)，生存狀態(tài)又是怎么樣的呢?四川省川海晨洋食品有限責任公司(以下簡稱“川海晨洋”)副總經(jīng)理王海告訴第一食品資訊，作為供應鏈企業(yè)，根據(jù)客戶端和市場端的變化實時調(diào)整經(jīng)營策略，是川海晨洋在2023年保持穩(wěn)健發(fā)展的秘訣。

　　采訪前，我們拋出了第一個話題：川海晨洋屬于二代接班的一個團隊，并且還屬于接班比較成功的一類。那么在交接班的過程中，大家有沒有遇到過一些大的困難，又是怎么去克服的呢?

　　王海告訴第一食品資訊：“這期間摩擦是肯定會有的。但是，父輩們也足夠相信我們，并且逐步放權給我們，讓我們不斷地試錯、經(jīng)歷、成長。”

　　事實上，對于川海晨洋的幾位接班人各自分管的事項，行業(yè)里一直都比較好奇。在本次專訪中，王海也進行了介紹：“我父親主要負責大的戰(zhàn)略方向的把控，我哥哥管大盤，我主要負責 B端的銷售業(yè)務，我弟弟則負責電商以及C端業(yè)務。”

　　 數(shù)據(jù)顯示，川海晨洋服務了超6000+品牌，10w+門店，B端業(yè)務的維護及開拓可謂是責任重大。

　　對此，王海坦言：“是的，充滿著機遇和挑戰(zhàn)，但又比較重要。尤其是在過去的2023年，餐飲B端的業(yè)務開拓和維護都有所難度。年初時，大家還在期待井噴式增長，結(jié)果并沒有，反倒是大批B端客戶的流失。”

　　王海提到的B端客戶流失，與整個2023年餐飲行業(yè)呈現(xiàn)出兩頭極端化的現(xiàn)狀密不可分。一方面是餐飲蓬勃開店的數(shù)字不斷刷新，一方面則是一批又一批的餐飲人倒下，反倒讓餐飲設備回收商們在國慶后忙得不可開交。

　　“很多餐飲小白沖進來，亂拳打死老師傅，整個市場非常低迷。在火鍋賽道，這種現(xiàn)象更為明顯”，王海無奈表示，此前川海晨洋大部分的業(yè)務集中在火鍋領域，這個賽道的低迷也迫使公司開始探索解決的辦法，去開拓一些其他的板塊。

　　“比如砂鍋菜這個方向，目前的發(fā)展態(tài)勢就很好。一個是因為陶德砂鍋的影響力，確實做到超級性價比，幾乎每家店的生意都不賴。另外，去年下半年開始，以羅媽砂鍋為代表的快餐品牌迅速躥紅，快速搶占了這個賽道的頭部位置。以羅媽砂鍋為例，門店的單日翻臺可以達到15輪以上，門店單日營收能達近3萬元。”

　　王海同時表示，除了砂鍋菜，一些剛需米粉、米線、酸辣粉、快餐類的餐飲業(yè)態(tài)，都將是川海晨洋下一步打算發(fā)力的方向：“這種客戶可能起量慢一點，不像火鍋底料一下能讓公司的業(yè)績整個膨脹起來，但是這種產(chǎn)品比較穩(wěn)健，也符合當下消費端 性價比的用餐需求。”

　　川海晨洋主要生產(chǎn)六大類別產(chǎn)品，包含火鍋、特色餐飲、中餐、燒烤、小吃快餐和粉面線，不管在管理能力、工廠規(guī)模、自有專利數(shù)、智能化程度等方面的綜合能力都處于國內(nèi)前沿水平。

　　除了口味洞察、還原研發(fā)優(yōu)勢之外，川海晨洋在行業(yè)里被廣泛稱贊的是其為客戶提供的那些附加值。在王�？磥�，只有給客戶帶來更多維度的體驗和額外服務，讓客戶快速發(fā)展、快速提高管理能力，川海晨洋才會得到快速的發(fā)展壯大。

　　“比如我們會幫客戶報一些經(jīng)營、管理方面的培訓課程，或者請一些有實操經(jīng)驗、有商業(yè)洞察的老師來給大家上公開課，幫助客戶去學習。甚至在之前，我們還帶著客戶去日本做考察學習，未來也會去其他的地方，與餐飲同仁去探尋更多別具一格的風味”，王海如是說。

　　在川海晨洋公司有一個共識，所有的餐飲有著共同的痛點，即創(chuàng)新。每一家餐飲店在卷價格戰(zhàn)、卷服務的時候，總會希望自己有一道不一樣或脫穎而出的菜品。

　　王海在采訪中也證實了這一點：“我覺得他們是有這個需求的，所以我們不斷地給客戶提供一些有數(shù)據(jù)、可依靠的支撐理論，我覺得他們應該不會拒絕。”

　　陪伴客戶成長，是川海晨洋在拓客方面的另一個“利器”：“我們公司不會因為客戶的規(guī)模大小，就予以區(qū)別對待。只要大家能夠長久合作，且愿意在價值觀方面進行磨合、彼此認可，在我們看來就可以雙向奔赴、實現(xiàn)共贏。”

　　事實上，對于一些能夠做產(chǎn)品定制的企業(yè)而言，如果對客戶不是那么“挑剔”的話，企業(yè)需要定制的產(chǎn)品SKU就會很多，甚至是冗余，這樣將會對企業(yè)本身的生產(chǎn)管理造成很大的壓力。在這方面，川海晨洋是怎么應對的呢?

　　王海對此進行了詳細的介紹：“對于部分中小客戶，川海晨洋會盡量為其提供標品。如果一定要做定制的話，肯定需要起訂量。至于這個起訂量具體是多少，針對不同的產(chǎn)品類別有所差異，川海晨洋經(jīng)過大量的案例和數(shù)據(jù)積累，已經(jīng)總結(jié)出了相關的把控經(jīng)驗。”

　　而據(jù)第一食品資訊了解，目前在川海晨洋的B端客戶中，大 B端和小 B 端的比例大概是5比5。大B端客戶主要以那些上百家、上千家的連鎖門店為主。

　　對應的小 B 端業(yè)務拓展，川海晨洋則會用標品不斷地去滿足他們的需求，然后也通過自己的小程序管理，方便客戶自助進行下單。“獲客方面，我們目前主要的來源于是抖音，然后業(yè)務員也會去找一些資料進行電銷拜訪，同時也會對之前合作意向不強的客戶有針對性地做二次開發(fā)。”

　　作為餐飲供應鏈企業(yè)，需要源源不斷地給客戶帶來具有爆品基因的產(chǎn)品。對此，川海晨洋的研發(fā)團隊會定期從各類餐飲用戶聚集的社交平臺中，分析出當下流行的風味、預判風味發(fā)展趨勢，用來倒推企業(yè)產(chǎn)品的呈現(xiàn)方式。

　　王海告訴第一食品資訊：“比如說我們的大數(shù)據(jù)識別出來，這段時間可能酸辣比較火，那我們就會去思考，酸辣的味型能夠與哪些產(chǎn)品進行結(jié)合。”

　　他舉了一個例子：“以貴州的酸湯或者辣番茄為例，公司首先會確認研發(fā)口味，在此基礎上做微創(chuàng)新。因為平鋪出來的口味復原只能滿足消費者對于味道的需求，并不能滿足他們對于創(chuàng)新點的需求。我們會對產(chǎn)品的呈現(xiàn)性狀或者口感等做微創(chuàng)新，給出一些特色的、亮點的東西，確保消費者對這個事的新奇度和感知度會更好。”

　　川海晨洋自1994年成立以來，一直孜孜不倦地做著自己的品牌建設。在本次采訪中，王海也透露了企業(yè)接下來的重點發(fā)力方向。

　　“在川渝兩地，我們還是以守為主。未來的話可能會多去挖掘一些省外市場。說實話，我還是比較看好省外的這些區(qū)域王。他們有可能是以前一些成都品牌的代理商，目前自己經(jīng)營自己的品牌。他們有經(jīng)驗、有資金、有能力。我們需要把這一部分頭部客戶識別出來，去跟他們產(chǎn)生更多的合作。”

　　不僅如此，川海晨洋也確定了要進軍海外市場的戰(zhàn)略部署，在王�？磥�，海外市場相對沒那么卷，在價格上面也有更大的把控空間。

　　事實也如此，伴隨著經(jīng)濟的復蘇，政策的開放，“出海”再次成為當下餐飲行業(yè)的熱詞之一。國內(nèi)餐飲市場競爭激烈，開拓海外市場尋求新曲線，實現(xiàn)餐飲全球化，已經(jīng)成為中國餐飲品牌追求的目標。

　　在此種背景下，餐飲背后的供應鏈出擊海外市場也是大勢所趨，就看哪家能把戰(zhàn)略、產(chǎn)品、管理體系做到落地、扎根。對此，王海直言：“我們會all in 進去，全力以赴，大家拭目以待”。

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