合并后，為了盡快實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的整合，在組織架構(gòu)上，雙方采用管理層交叉任職的模式：芒果網(wǎng)的CEO李進(jìn)嶺兼任中旅總社副總裁，分管線上業(yè)務(wù)；中旅總社副總裁薛曉崗將主持線下線上的總體工作；中旅總社的總裁姜峰則到港中旅集團(tuán)任職。

　　事實(shí)上，中旅總社和芒果網(wǎng)的合并更像是一次遲來的婚禮。

　　線上線下旅游企業(yè)的整合其實(shí)越來越頻繁：攜程入股華遠(yuǎn)國旅；去哪兒投資旅游百事通；中青旅強(qiáng)化遨游網(wǎng)的運(yùn)營和品牌宣傳；眾信整合悠哉旅游網(wǎng)；萬達(dá)近期也表示已并購一家大型旅游網(wǎng)站。這些預(yù)示著線上線下融合的浪潮不可逆轉(zhuǎn)。

　　整合之艱

　　從2015年第一季度財(cái)報(bào)來看，攜程凈虧損為1.2億元，這是攜程連續(xù)兩個(gè)季度虧損，同期藝龍凈虧損1.8億元，途牛凈虧2.3億元，去哪兒凈虧7億元。

　　在線旅游企業(yè)都在打價(jià)格戰(zhàn)，以虧損換市場。線下旅游企業(yè)目前也是普遍在“吃老本”，主要依托上游景區(qū)的資源優(yōu)勢，如旗下?lián)碛绣塾尉W(wǎng)的中青旅，第一季度也僅盈利0.68億元。

　　“所以，現(xiàn)在旅游業(yè)談線上線下的整合成功還太早，很多整合都還在進(jìn)行的初期，結(jié)果并沒有十分的明顯，大家都在努力打造自己的O2O生態(tài)圈，整個(gè)行業(yè)依然在探索階段�！蔽洪L仁評價(jià)。

　　陳罡認(rèn)為線上和線下企業(yè)之間的差異比較大，管理層、各業(yè)務(wù)板塊、門店體系、品牌、員工待遇、企業(yè)文化等多個(gè)方面都需要整合，所以整合難度比較大，一般最快也要1～2年。

　　而對于中旅總社與芒果網(wǎng)的合并，魏長仁認(rèn)為要突破體制和機(jī)制的限制是最大的難點(diǎn)，例如像港中旅集團(tuán)這樣的央企，兩個(gè)板塊的深度整合，實(shí)際上就是突破內(nèi)部機(jī)制和體制的限度。

　　做人事調(diào)整，通過交叉任職的方式，進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，而這僅僅是整合的第一步。

　　而中旅總社與芒果網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式完全不同。中旅總社作為一個(gè)全國性集團(tuán)，雖然每年的收入有100多億元，旗下1000多家子公司、分公司，但是都是以參股、控股的方式，看似整體規(guī)模大，其實(shí)具體到每一家區(qū)域性的旅行社規(guī)模也就不大了，而且各地的旅行社具有明顯的區(qū)域特征，如何與芒果網(wǎng)協(xié)同和整合并不是一件容易的事情。

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