感謝我的創(chuàng)始合作伙伴張松弟先生給我這個機會，3年前邀請我加入眾橙這個大家庭，讓我在工作中不斷的學習、成長，給予我更廣闊的舞臺去實踐自己的理想。 一指盟的發(fā)展史

　　2012年指盟在眾橙發(fā)展移動產(chǎn)業(yè)項目中哺育而生，2013年5月雙系統(tǒng)平臺上線，開始自己的第一個SDK嵌入式廣告，14年開始進入野蠻成長期，指盟在成長中和所有企業(yè)一樣經(jīng)歷了太多的痛苦與快樂的成長期，從過去的小弱到今天行業(yè)中奠基的小有名氣的地位，從草根到專業(yè)，從初創(chuàng)到發(fā)展，經(jīng)歷了很多，我大概總結有以下幾個方面:

　　1.先夸下自己對自己做個簡單的評價吧……

　　用3個詞6個字來概括自己，忠誠-責任-學習忠于企業(yè)情，忠于自己的創(chuàng)始伙伴，忠于公司是我一直堅持的職業(yè)道德準線，勇于承擔責任，并為這個責任買單是我能夠堅守的信念，在不會的時候去學習，讓自己變的強大，變的專業(yè)，從學習中不斷的提升自己的能力。 2.合作伙伴之間的信任……指盟的合作伙伴很簡單，CEO張松弟先生是一個很重情，雷厲風行的軍人，CTO趙先生是一個很詼諧邏輯性很強的技術大哥，我是最后一個加入指盟創(chuàng)始團隊的創(chuàng)業(yè)者，個性火爆的我，也和大家磨合了很長一段時間，期間，伙伴們愿意把后背把未來交給你的信任，相互鼓勵是我堅持一路走來最重要的原因之一。

　　二關于管理者的管理方式 關于管理者的管理方式，我是這樣理解的……最近剛和“和君咨詢”的合伙人胡小綱胡總探討過關于“輕資產(chǎn)公司的管理方式”這樣的話題，其實是要隨著公司的變化，有不同的改變，拿指盟來說，我認為不同的階段要用不同的管理文化。 1.草創(chuàng)期需要“家文化”人少，大家經(jīng)驗不足，需要管理者首先要是一個“行動者”，也是一個“知心姐姐”許多事情需要身先士卒，沖在一線，這時候的團隊需要一個標桿，需要有人能夠做出來一些事情讓團隊的成員覺得前方的路是對的，是可以到達光明。 2.發(fā)展初期需要“流程化”人員越來越多的時候，之前的家文化已經(jīng)不太現(xiàn)實了，管理者需要去制定各種的程度和流程，梳理內(nèi)部外部的問題，進行協(xié)調(diào)，使各部門的溝通和執(zhí)行順暢，每個人在相對應的流程中成長。3.發(fā)展中期需要“培養(yǎng)接班人”30人以上的團隊，管理者需要去培養(yǎng)各式各樣的“接班人”培養(yǎng)能夠替代自己的副手，在自己外出或是能夠有事情的時候可以隨時頂上，也可以去拓展更多的市場方向。 關于個人能力的提升，個人一直認為在實踐中成長自己，在試錯中提升自己，在每一次思考后感悟自己，是非常重要的，我想用一組組照片來記錄自己的成長：五年前的自己……

　　三參與指盟后 1.參與在指盟中最開心的事情其實說起加入指盟開心的事情有很多，看著指盟從167平搬到500多平的大房子，看著團隊的成員從1個到十幾個再到幾十個，不過最開心的應該是在草創(chuàng)期第一次SDK的嵌入產(chǎn)生第一個數(shù)據(jù)，那時候的指盟是孩子，所有的人對移動都不懂，CP是什么，SDK是什么，嵌入又是什么，都不清楚，只知道我們要做一件事情，那就是把指盟做起來，讓指盟有流量，讓用戶認可指盟，當?shù)谝粋�數(shù)據(jù)產(chǎn)生的時候，當時的所有指盟人都為之歡呼，為之開心。

　　2.最大的一次教訓以及收獲最大的一次教訓應該是思維的固化吧，當初我們的想法很簡單，要做用戶，因為在PC上吃過類似的虧，一門心思把所有的精力鋪在SDK上，反而忽略我們應該是用戶和盤子一起抓，影響最深的就是讓指盟發(fā)展慢了至少3個月，當意識到這個問題以后，團隊做出了調(diào)整，媒體部門裂變，我收獲了整個渠道部。 3.目前指盟需要做的突破個人認為指盟需要做的突破，是從市場格局撐握到最終反應的時間，提升整個的效率，增加執(zhí)行力。 四寫在最后的話 對剛做管理或是想做管理朋友們的忠告：不要擔心培養(yǎng)人你會被超越，你是站在大家的高度去綜合吸收知識信息量，你只會比大家成長的更快，除非你自己放棄自己，不去努力……

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