因此從短期來看唯品會的基本面應該沒有太大問題，但是不久他就會面臨一個成長的天花板。唯品會2012年的銷售不過6.9億多美金，相對于天貓和京東等企業(yè)來說依然很小，所以還很難被這些企業(yè)列為重點關照的對象。如果唯品會再繼續(xù)高速增長下去，規(guī)模再大一些恐怕就會面臨非常激烈的競爭，那時才是真正考驗唯品會的時候。所以，對于唯品會來說現(xiàn)在還有個時間差可以利用，通過這個時間差樹立自己不可被模仿的優(yōu)勢，提高競爭的門檻乃至于重新制定競爭的規(guī)則。

此外，唯品會這段時間里的走強，很大程度上也得益于整體經(jīng)濟形勢的低迷以及服裝行業(yè)庫存問題的集中爆發(fā)。毫無疑問，這對唯品會是一個利好，但這同時也是一把雙刃劍。在經(jīng)歷了去年服裝行業(yè)嚴重的庫存問題后，生產(chǎn)商會有意識的去削減庫存，這對折扣行業(yè)將是一個打擊。因為在經(jīng)濟低迷的情況下消費者對折扣產(chǎn)品的需求會不斷上漲，而供應量卻在削減，那么為了滿足這種需求，零售商就不得不去尋找更多的渠道，這無疑會導致采購成本的回升和議價能力的降低，這種趨勢現(xiàn)在已經(jīng)有了一些苗頭。

我前面談到唯品會有個時間差可以利用，那么在這段時間內(nèi)唯品會需要努力的方向是什么呢？我認為主要有三個方面：

首先是為消費者做好商品精選的工作，塑造更加獨特的品牌氣質(zhì)。一方面，繼續(xù)深化和供應商之間的合作，推行 或獨占的品牌，雖然這部分工作會越來越難做，但是利用唯品會在生產(chǎn)運營中獲取的一些數(shù)據(jù)或用戶行為信息，通過與供應商深度合作的方式指導其生產(chǎn)實踐或是一條可以“曲線救國”的道路；一方面，利用公司積累的數(shù)據(jù)和信息進一步優(yōu)化唯品會的采購流程，從而給消費者帶來更加個性化的購物體驗，也可以考慮基于對消費者理解的自有品牌或定制化生產(chǎn)；另一方面，可以考慮建立全球性的采購網(wǎng)絡，通過專業(yè)的買手團隊在全球范圍內(nèi)采購符合品牌定位的具有品質(zhì)的商品，通過采購的差異化來實現(xiàn)獨特品牌氣質(zhì)的塑造。

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